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看起来很“残忍”，但为达到终点，强硬的手腕是必须的。
我们都知道在海尔有一句话就是：只有创业没有守业。张瑞敏是如何保证那些创业的元老都始终保有激呢？如果是他们“晕船”了怎么办呢？企业再造的过程中，如何对待他们呢？用市场的方法解决了这些元老的问题。
张瑞敏说，对待元老还是要看他是否对企业作出了贡献。真正的照顾是让他自己具有竞争力，不掉队，而不是表现在小恩小惠上。如果因为照顾他而导致企业没有饭吃，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。
如果企业内部完成了市场交易式的管理，不论是元老还是年轻人，一视同仁，都应该自主管理，自我承担，锤炼好自身的竞争力不让自己去“晕船”。如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，作为企业的领导者不管怎么努力都是白搭，就算是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。所以，必须打开企业内部封闭的条条框框，迎接市场刮过来的风和浪。
伟大的企业一定是充满激的。那么，海尔是如何保持自己的激呢？张瑞敏说就两条：一是创业，二是创新。只有创业没有守业。天天创业，每天从零开始，自己给自己施加压力。只要没有了这种精神，离破产只有一步之遥。
3.第一节只有夕阳企业，没有夕阳行业（3）
打造营销型公司
海尔集团席执行官张瑞敏在2009年又出新招了，他说要把海尔打造为一家营销型公司。***海尔原本是一家全球知名的生产型企业，此次要进行的转型在国内算是第一家。无论从企业展战略，还是商业模式都需要以极大的勇气去探索，这对张瑞敏来说将是一场大考。
目前的大势是，全球家电产业的展进入平稳期，产品技术革新已经很难刺激新增消费需求。在市场竞争日益激烈的况下，海尔白色家电业务利润率不断走低，海尔步入了自己的瓶颈期。在可以预见的未来，这一瓶颈很难自我消解，只有迎难而上，主动化解。
张瑞敏是海尔的舵手，又是知名的企业管理专家，通过自身的修炼与提升，多年以来在每个展瓶颈期到来之前进行及时地转型与调整。张瑞敏的思想，特别是对未来走势的判断力都远远领先于海尔的展现状，更领先于国内家电产业的展水平。理念领先于现实，虽然不免会给海尔带来执行难、执行效果差问题，但展方向还是大体正确的。
时至今日，除主业白色家电外，海尔已经向数码通信、it、金融投资、家居集成、物流仓储、药品、新能源等众多领域实施快速扩张。这只是横向领域的业务调整，主业白色家电的症结还在。白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动，企业的竞争力只能体现在商业模式当中。海尔接下来要做的工作，就是脱手大部分生产业务以削减成本，加快为客户提供服务的效率，对市场趋势作更快的反应。
海尔接下来的战略，就是进行越来越多的产品外包。产品制造工厂不再由海尔一家投资运营，而是与其他特别是台湾的商家合资，随着企业转型的快速推动，海尔将逐步退出这些合资公司，最终实现营销化模式的运营。
此次启动的转型将是一个艰巨的挑战。在全球范围内，营销型家电集团还没有成功的先例，也就是说没有什么可借鉴的。难道海尔是要停止制造，掉头转向营销吗？要知道，海尔的5万名员工中有60％为制造工人。当然不是，海尔只是希望逐步减少企业在制造方面的投入，加速资金流动的速度。海尔现有的产生基地设备先进基础雄厚，一线员工训练有素，必须先充分释放这部分资产蕴涵的效能，然后再考虑职能转移的问题。
张瑞敏打造的以营销为主导的模式，目的是应对时代信息化挑战，提高项目的收益率。上游的新产品和新功能的研和下游对消费需求的把握与甄别，就显得至关重要。在稳定的制造能力基础上，把实体与贸易融合起来，使用现代管理手段激活企业的上行动力，让这个大象卸下包袱，快跑起来。
4.第二节再造海尔（1）
让石头在水上漂起来
张瑞敏是中国企业界里的思想者，他先后应邀登上瑞士洛桑国际管理学院、美国沃顿商学院、日本“亚洲的未来”论坛，讲解海尔正在行进的“sbu理论”。
所谓的sbu，是strtegiclbusinessunit的缩写，即战略事业单位。这一理论的一个形象的比喻就是，如何把一个有3万名员工的海尔拆分成3万个具有活力的小海尔，让每一个员工都变成管理者、小老板，完成生产流程再造。张瑞敏说，海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为sbu，海尔的管理革新为何如此迫切？
还是在1990年左右的时候，张瑞敏遇到这样一个问题：“10年后海尔能否还有现在的活力？”问问题的人是一个外商，因为海尔是他在中国见到的最有活力的公司，但这个外商还是心存顾虑，因为他也见过日本公司10年前个个充满活力，但10年后却是风光不再。
那个时候的张瑞敏，对这个问题不置可否，因为还不能体会到其中的深意。一个有活力的海尔，一个高速增长的海尔，欣欣向荣、与日俱增的大势掩盖了潜伏着的枝节问题。
从2001年开始，海尔的展速度开始逐步放缓，当年海尔实现营业额620亿元，2005年第一次突破千亿元大关，高达1060亿元。此后几年，海尔的营业额徘徊在1200亿元，2007年是1180亿元，2008年是1188亿元。从这一数据来看，海尔显然是遇到了展的瓶颈。
2002年，张瑞敏与海尔中层人互动培训时，提出一个耐人寻味的问题—如何让石头在水上漂起来？张瑞敏给出的答案是：“速度。”
一个已然是庞然大物巨型航母的海尔，如何提升自己的速度？这是一个世界性的难题。企业做大了，内部与外部往往就会形成一堵不能互通的墙。张瑞敏力求在海尔推翻这堵墙。
企业还小的时候，企业的管理者、领导者说什么，下属照着做就可以。因为那个时候的盘子不大，一个人就能看得过来，眼光可以打到边边角角。而一旦企业大起来之后，它就像一艘航空母舰，像一幢摩天大楼，作为企业的掌控者、领导者，就好比只是坐在在一间房子里的一张桌子面前，下面生的事你可能永远不知道真相是什么。所以说，如何去打通墙壁让巨舰活动起来，让大楼成为透明的，就是海尔们永远要面对的课题。
早在1998年，张瑞敏就在高级经理人培训会上提出“内部模拟市场”的概念。内部模拟市场，就是在海尔内部能够实现工序与工序之间可以进行商业结算，即下一道工序就是上一道工序的市场。张瑞敏想通过市场的力量让海尔精神起来，即把外部市场压力转化到内部，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成一种市场关系。
市场是一只无形的手。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织使他们建起了一堵封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然企业内部的人也就无法为市场创造利益。
2000年，张瑞敏把“内部模拟市场”的概念探索成为一整套的“sbu理论”。张瑞敏的管理理念是把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，这就意味着，这些“小老板”们可以亲身感受到市场的压力。这是一场艰苦的企业管理革命，原来计划10年可以完成，到了2008年才现，10年时间远远不够。
2007年4月，张瑞敏提出海尔将用1000天时间去完成2000～2500个流程的重构和再造。这一计划是张瑞敏推进企业生产管理模式的继续和深入，旨在解决大企业展的速度问题。
原动力来自市场。市场风云变幻，只有直接面对它的人才有动力，才有活力，才有干劲。海尔内部的革命性探索，就是让每一个海尔人都成为
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